plus minus gleich

Платежные терминалы QIWI скоро могут появиться в любой стране мира

Президент холдинга QIWI Романенко АндрейСогласитесь, довольно удивительно слышать о глобальной сервисной компании родом из России. Стоит ли считать таковой QIWI сейчас — вопрос.

Хотя компания присутствует в 22 странах, уровень проникновения на разных рынках существенно варьируется, и говорить о повсеместном успехе пока рано.

Тем не менее, сам факт того, что информационные технологии, обкатанные не где-нибудь, а в России, приживаются в других странах, замечателен и вызывает восхищение.

А еще этот факт заставляет серьезнее относиться к словам Андрея Романенко о том, что однажды услуги QIWI могут стать доступными в любой стране мира.

Герой нашего интервью свято верит в технологическое превосходство своей компании и уверен, что конкурентам — существующим и потенциальным, российским и иностранным — за ним уже не угнаться. 

Андрей Романенко, 33 года.
Родился в Будапеште. В 2003 году окончил Международный независимый эколого-политический университет. С 1998 года — член совета директоров группы компаний «Мастер». В 2003 году вошел в совет директоров АКБ «Русский Инвестиционный клуб», назначен президентом ЗАО «Объединенная система моментальных платежей». С 2008 года — президент группы компаний QIWI (прежнее название — OE Investments). В 2010 году возглавил рейтинг самых успешных мужчин России моложе 33 лет по версии журнала «Финанс».


«Я ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И В ДУШЕ, И ПО СТИЛЮ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА»

Начнем с традиционного вопроса: кем вы себя считаете?

Меня часто спрашивают: кто вы — предприниматель, акционер, руководитель? На этот вопрос я обычно отвечаю, что я менеджер среднего звена. Я уже почти семь лет возглавляю крупную компанию. За столь непродолжительный срок можно стать хорошим руководителем, но для меня очевидно, что мне известны еще не все тонкости менеджмента, есть чему учиться. Может быть, лет через 10-15 я смогу сказать, что всего достиг, все понял…

Я предприниматель и в душе, и по стилю ведения бизнеса. Но поскольку в мои обязанности входит управление компанией, правильнее будет назвать меня предпринимателем-менеджером.

А если бы компании не было, все равно были бы предпринимателем?

Конечно, иначе у меня никогда не появилось бы своего бизнеса. Для этого нужна предприимчивость, и лишь немногие готовы взять на себя такую ношу — заниматься чем-то своим. Проще работать на кого-то, а изменить свой статус сложно. Порой видишь очень талантливого человека, которому, наверное, давно пора начать работать на себя, но боязно. Боязно отправиться в плавание одному или с кем-то, взять на себя ответственность.

QIWI — ваш первый бизнес?

У меня бизнес был с 10-го класса. Первый бизнес был связан с тиражированием компьютерных игр, это был 1996 год. Тогда игры еще распространялись на 5-дюймовых дискетах. Потом появились 3-дюймовые дискеты. Я сжимал файлы архиваторами, упаковывал дискеты в пленку.

Договорился с военными, арендовал места в военторгах. И на Митинском радиорынке мы тоже торговали. Было несколько съемных квартир, на которых мои одноклассники днями и ночами занимались копированием игр. Продолжалось это до тех пор, пока не появились дешевые компакт-диски и вся тема с дискетами умерла. Заниматься копированием дисков на ПК смысла не было, себестоимость получалась слишком большой относительно штампованных дисков.

После поступления в институт я продолжал все время искать, на чем можно заработать. Институт был на «Авиамоторной», а рядом с ним оказался полимерный завод. В те времена в продуктовых магазинах не давали полиэтиленовых пакетов, даже за деньги их не предлагали. Но мир-то меняется. И вот мы стали ходить по магазинам и предлагать им изготовить пакеты с логотипом магазина. Работали по всей Москве и области, пока не пришли турки со своим дешевым целлофаном.

Где-то примерно в 2000 году один приятель, в глазах которого я был опытным коммерсантом, стал расспрашивать меня, как продать скретч-карты для оплаты сотового телефона. Я ничего не знал о бизнесе дистрибуции карт, но пообещал помочь. Зашел на онлайн-барахолку, повесил объявление, и уже через 15 минут позвонил некий Женя, владелец салона связи на Савеловском вокзале: «Нужны карточки, тысяча штук». Я отвечаю: «Сейчас привезем». И тут же к своему приятелю: «Давай тысячу карт, я нашел, кому продать». Он сперва не поверил, но через час мы получили деньги. С этого момента телефон начал разрываться, и стало понятно, что продукт на рынке востребован. Так была образована дистрибьюторская компания «Магазин пластиковых карт», у которой доля рынка доходила до 70%. Мы получали карты у сотовых операторов, у нас был свой склад, отдел учета, экспедиторы с оружием, логистика. По всей Москве и области было 6-7 тысяч точек, в которые мы осуществляли прямую доставку карточек.

А как был инициирован переход от карточек к электронным платежам?

У нас было понимание, что в любой схеме промежуточное звено рано или поздно устраняется и нам нужно напрямую взаимодействовать с потребителем. В 2002 году на выставке в Москве канадская компания Opal продемонстрировала терминал по продаже карт экспресс-оплаты. Это был «гроб» весом 250 кг с диспенсером внутри: деньги вставил — получил карточку. Было две разновидности этого автомата, на четыре и на восемь видов карт. Мы занялись розницей, поскольку это позволило больше зарабатывать: находили точку, арендовали место для автомата. Операторы тогда давали скидку около 5%. Когда мы работали как дистрибьютор, то продавали карты на 3-4% дешевле номинала, оставляя себе 1-2%. А когда сами стали работать в розницу, то все 5% доставались нам. За вычетом расходов наша прибыль была 3-3,5%. Автоматы для продажи карт не прижились на рынке, но я рад, что мы тогда этим занялись — благодаря этому мы поняли, как работать с «железом».

В 2003 году мне позвонил менеджер одной из сотовых компаний и сказал: «Тут к нам какие-то французы пришли, что-то предлагают. Нам это явно не нужно. Может, ты с ними пообщаешься?» Так мы встретились с представителями компании Ingenico. Они нам предложили вместо карточек продавать top-up, т.е. бумажку с ПИН-кодом для пополнения счета на заданный номинал.

По сравнению с дистрибуцией карт у этой технологии был ряд преимуществ: не нужен склад, не нужно держать запас карт на торговой точке, нет необходимости в логистике и охране. Но вся эта идея с ПИН-кодами на бумажке показалась мне чуждой российскому менталитету, и я стал спрашивать у французов, можно ли их технологию использовать для прямого пополнения по номеру телефона, безо всяких промежуточных ПИН-кодов. Они ответили: «Да-да, мы все сделаем». А потом начали выставлять свои условия: несколько миллионов евро за разработку системы, 0,5% с каждой транзакции, 1 тыс. евро за каждый POS-терминал, 3 тыс. евро за вызов специалиста… Мне все это не понравилось, и на этом наше общение с ними закончилось. Вскоре после этого мой папа случайно нашел корейскую компанию Lipman, продававшую POS-терминалы по $400, которые, в принципе, ничем не отличались от европейского аналога. Ну да, пластик похуже и, может быть, программное обеспечение не очень совершенное. Но если применить наши мозги и добавить нормальную прошивку, то все проблемы решаемы. Я спросил у нашего айтишника: «Ты в процессинге платежей разбираешься?» Он отвечает: «Нет, но могу разобраться». Мы быстро разработали свой «софт», и уже в начале 2004 года мы начали совместно с «Билайном» и «Мегафоном» тестировать POS-терминалы для торговых точек, которые заменили скретч-карты.

Во сколько обошелся «софт»?

Да копейки. Команда умных ребят, три человека, которые «горели» этой темой и занимались этим с утра до вечера. В 2004 году, когда у нас было уже несколько тысяч POS-терминалов, пришла идея создавать терминалы самообслуживания. Подобные устройства стоимостью по $10 тыс. за штуку как раз начали появляться на рынке. Мы подсчитали, что сами можем сделать подобный терминал за $4 тыс. Нашли завод в Москве, который изготовил несколько вариантов по нашим эскизам. Необходимых комплектующих в Москве не было, мы их привезли и сделали первую партию терминалов — сто штук. Сидим и думаем: что же с ними делать? Как всегда, спас интернет. Повесили объявления на пару-тройку форумов, на своем сайте и за три дня все терминалы продали. Тогда мы работали под брендом ОСМП — Объединенная Система Моментальных Платежей. Я до сих пор помню партнеров, которые покупали терминалы из первой партии для своих точек. Иногда заезжаю к ним, смотрю — те самые терминалы у них стоят до сих пор, исправно работают. Сейчас у нас помимо терминалов самообслуживания есть еще три категории продуктов: POS-терминалы; специальный софт, который ставится на компьютеры в салонах связи; мобильные приложения для сегмента b2b. На Кавказе у нас около восьми тысяч партнеров работает через мобильные телефоны.

Как появился бренд QIWI?

Летом 2006 года мы начали общаться с Юрием Мильнером, который на тот момент владел долей в компании e-port, бывшей одним из наших конкурентов. И именно он предложил объединиться, потому что интересы были схожие, идеи и технологии тоже. В 2007 году произошло слияние, в результате которого возникла компания OE Investments. Мы объединили все активы ОСМП и e-port и договорились о том, какую долю будет иметь каждый из акционеров. К концу 2007 года мы решили, что пора создавать узнаваемую торговую марку, и привлекли для ее разработки крупное британское брендин-говое агентство.
Возвращаясь к моменту, когда вы только начали заниматься бизнесом: какая мотивация у вас была тогда, в десятом классе?
Хотелось, чтобы были свои деньги, не зависеть от родителей.

А сегодня?
Сегодня деньги не на первом месте. Деньги, скорее всего, на третьем. На первом — семья: любимые дочки, жена. А на втором находится бизнес, который я создал: хочу, чтобы он развивался.

Это дает вам чувство самореализации?

Ну конечно: сделать мир проще, удобнее.

Если вас послушать, то получается, что у вас все так ровно и гладко складывалось. А были ли какие-то критические моменты, когда приходилось принимать какие-то сложные, болезненные решения?

В основном это были сделки. Любая сделка — это очень сложное решение. Когда есть предложение о слиянии, приходится думать — а нужно ли это тебе? Вдруг потом окажется, что партнер не такой, каким тебе показался. Подходящий ли момент для того, чтобы продать долю в компании новому партнеру? Может, время еще не пришло? Нужно ли поглощать готовую компанию или лучше сделать то же самое своими силами? В 2005 году мы думали, стоит ли нам сфокусироваться на терминалах самообслуживания. Пошли ва-банк — и оказалось, что решение приняли правильно, но это было непростое решение. Когда настало время проводить ре-брендинг, тоже были сомнения — нужно ли тратить на это деньги.

Как у вас организован процесс принятия решений?

Основной критерий — «верю — не верю». Например, по такому принципу я инвестирую в венчурные проекты. Приходит руководитель какого-нибудь проекта: «Дайте денег». Ну, ты сидишь, оцениваешь шансы на успех, строишь модели... Есть виральность — хорошо, есть продукт b2c — хорошо, есть мобильность — хорошо, менеджер приятный, понятный — хорошо... Если где-то что-то плохо, то уже, значит, не надо. Но и когда кажется, что все хорошо, все равно остается риск: может, получится, а может, и нет. Ты вкладываешь деньги, не понимая до конца, сработает это или не сработает. Поэтому остается только доверять своему чутью.

Бывает, что люди говорят, стоит или не стоит тебе что-то делать, аргументируют, а у тебя все равно есть какое-то другое мнение, есть видение.

 

По состоянию на конец 2011 года сеть QIWI в России, по данным компании, насчитывала 120 тыс. терминалов.

 

«МЫ ПЕРЕВЕРНУЛИ РЫНОК»

Как вы оцениваете итоги прошедшего года? По данным НАУЭТ, доля QIWI на рынке моментальных платежей сократилась, несмотря на то, что оборот вырос…

А какой смысл бороться за долю? Это слишком дорого обходится. В абсолютных показателях мы растем. За последний год мы практически сменили бизнес-модель, от сети терминалов перешли к экосистеме QIWI и QIWI Кошельку. А это уже другой уровень доходов.

Мы привыкли к тому, что Россия — страна наличных денег, но банковская розница быстро развивается. Прогнозируете ли вы снижение популярности терминалов?

Наверное, если бы мы не видели тенденцию постепенного перехода к безналичным расчетам, не появилось бы несколько наших продуктов, включая QIWI Кошелек и QIWI VISA Plastic — это банковская карта, привязанная к балансу электронного кошелька. Но нет оснований полагать, что в ближайшие пять лет наличные исчезнут из обращения. У нас большая часть населения получает зарплату наличными, а остальные снимают 90% денег в банкоматах.

Несколько лет назад более 90% платежей в терминалах приходилось на оплату сотовой связи. Какова она сейчас?

Около 65%.

Какие виды платежей становятся более популярными?

Все виды банковских сервисов: пополнение банковских счетов и банковских карт, погашение кредитов, денежные переводы. Мы единственный банк в России, которому удалось выпустить более миллиона виртуальных карт Visa. Это уже говорит о том, что мы перевернули рынок. Даже немного удивительно: люди, являющиеся держателями карт других банков, с помощью своей карты покупают у нас виртуальную Visa. Это, кстати, к вопросу о том, исчезнут ли наличные. Зачастую человек не готов «светить» свою карту, хочет иметь одноразовую, номиналом 1000 рублей.

Насчет QIWI Кошелька есть мнение, что ваши партнеры, владельцы терминалов, не слишком рады его появлению, потому что из-за него теряют комиссионные…

Да, есть такое мнение, но эта негативная реакция на QIWI Кошелек уже сходит на нет. Потому что наши конкуренты, у которых нет аналога QIWI Кошелька, не позволяют владельцу терминала зарабатывать больше. Есть конкретные примеры: торговая точка, на которой стоит несколько месяцев наш терминал, имеет определенный оборот. Убрали наш терминал, поставили в том же месте терминал конкурента, и оборот упал на 45-50%. Человек приходит, не видит QIWI — и идет искать QIWI. Почему он ищет QIWI? Потому что там есть QIWI Кошелек. За ввод денег на QIWI Кошелек клиенты комиссию не платят, но наши дилеры все равно получают вознаграждение — почти 1% от суммы. И даже без учета QIWI Кошелька на наших терминалах оборот на 13% больше, чем у конкурентов, потому что у нас больше сервисов, за которые можно заплатить. Те дилеры, до которых нам удается это донести, признают, что сотрудничать с нами выгоднее.

А почему, на ваш взгляд, конкуренты не внедряют банковские сервисы, которые есть у вас?

Ну, для этого нужно как минимум купить банк. Мы купили. Банк — это, как правило, крупная неповоротливая организация, потому что в этой сфере очень много регулирования. Для банка требуется сложная IT-система. Ведь нужно совместить процессинг электронных платежей с банковскими операциями, с надстройками… Мы начали этим заниматься три года назад, вложили много денег. Конкуренты на нас косо поглядывали: «Ну и зачем вы это делаете? Неужели потребитель будет к терминалу подходить, чтобы перевести деньги в банк?» А сейчас они безнадежно отстали, нас уже не догнать. Это опять же иллюстрация к вашему вопросу о трудных решениях.

 

Оборот российского рынка платежных терминалов в 2011 году оценивается в 888 млрд. рублей. Размер среднего платежа составляет 156 рублей. Крупнейшие игроки рынка в первом полугодии 2011 года:
• QIWI — 41%
• Киберплат — 20%
• Элекснет — 6,3%
• Евросеть — 4,8%

 

«БИЗНЕС ДЕЛАЮТ ЛЮДИ»

Какие принципы вы используете в управлении персоналом?

Открытость. Любой сотрудник должен иметь «доступ к телу». В том числе и топ-менеджеры должны видеть, что владелец компании увлечен общим делом и выступает генератором идей.

Сколько человек у вас работает?

В России — 1300, в других странах еще примерно 800.

Зачем так много людей?

У нас примерно 25% персонала — это IT-специалисты, еще 25% — коммерсанты. Это два основных подразделения: первые создают, вторые продают. Остальные — это те, кто поддерживает бизнес: финансовый блок, юристы и т.д. У нас большой колл-центр на аутсорсинге, эти люди в штате не числятся, но это примерно 250 человек в регионах, которые обслуживают 2 млн. минут ежемесячно.

Как вы объясняете такое большое количество айтишников?

У меня с самого начала предпринимательской карьеры был такой подход: мы все делаем сами. Можно передавать на аутсорсинг простые функции, тот же колл-центр: у сотрудника есть шаблоны вопросов и ответов для общения с клиентом, самому думать не надо. Но если бы мы пытались приспособить для своих нужд готовое IT-решение или заказали разработку внешнему подрядчику, то мы бы просто не смогли создать то, что имеем сейчас.

Но сейчас-то платформа уже создана, успешно работает, а вы продолжаете держать в штате сотни айтишников. Неужели все загружены работой?

Систему надо поддерживать, дорабатывать, развивать. Айтишники — непростые люди, как художники. К каждому надо искать свой подход. Наш IT-департамент организован не так, как в крупных российских компаниях, в которых работает от тысячи программистов. Там в основном фабричная организация процесса, причем это вовсе не фабрики звезд. Людей из таких больших компаний мы принимаем очень осторожно, после нескольких собеседований на разных уровнях. А человеку, который у нас поработал, потом достаточно просто найти новое место. Работодатели знают, что у нас не конвейер, что мы в своих людей вкладываемся. И уходят от нас редко.

Какие технологические инновации вы планируете внедрять?

Мы сейчас тестируем «облачные» технологии. Потому что мы уже работаем во многих странах, и нам тяжело строить всю обслуживающую инфраструктуру в России. У меня в России три центра обработки данных. Сначала был один, потом — два, сейчас — три. В каждый ЦОД мы вложили миллионы долларов, и они все дублируют одни и те же функции. Сейчас я сплю спокойно, не волнуюсь о том, что куда-то ударит молния: она бьет в одну точку, а не в две и не в три. А года четыре назад я каждую ночь телефон наготове держал и подпрыгивал от каждого звонка. Потому что один ЦОД — это высокий риск. Три ЦОДа — лучше, а в «облаках» все еще проще и надежнее. Серверы раскиданы по всему миру, а у тебя единый интерфейс для управления. И стоит это в три-четыре раза дешевле, если на долгосрочный период считать. А если на короткий, то нет капвложений и амортизации, а есть только ежемесячный платеж.

Терминалы QIWI еще несколько лет назад превратились в рекламный носитель. Весьма неоднозначный шаг, как вы на это решились?

Это тоже было решение из области «верю — не верю». В 2005 году появились терминалы. В 2006-м я понял, что экран терминала ничем не отличается от монитора компьютера, имеющего доступ в интернет. И раз на сайтах размещают рекламу, то почему бы не показывать рекламу на терминалах? Мы создали большую команду «QIWI Реклама», в которую пришли ребята, раньше продававшие рекламу на плазменных панелях в супермаркетах. У нас они уже около шести лет работают, активно развивают это направление. Мы рекламируем сотовых операторов, интернет-провайдеров, банки, продаем контент, рекламируем свои внутренние сервисы, поздравляем с праздниками и т.д. По охвату аудитории этот носитель занимает четвертое место после радио, ТВ и «наружки», опережая интернет. TNS и Gallup это подтверждают. В 2011 году у нас было около 500 рекламных контрактов.

Какая доля в структуре доходов QIWI приходится на рекламу?

Мы не публикуем эти данные, но доход приличный, от 5% и выше.

Года три назад вы представляли амбициозную стратегию международного развития, планировали, что в 2013 году около половины от оборота QIWI будет приходиться на Россию, еще 20% — на СНГ и 30% — на страны BRIC. Этот план по-прежнему актуален?

Да, цель такая сохраняется. Сейчас на Россию уже приходится около 75%, а 25% — все остальное. Я буду рад и счастлив, если в ближайшие лет пять получится сделать 50/50. Не важно, какая доля будет в СНГ или BRIC, просто фифти-фифти. Мы к этому идем, и вся компания работает для достижения этой цели. Не потому, что в России плохо, просто мы понимаем, что российский рынок в какой-то момент достигнет точки насыщения и главные возможности для развития будут в других странах. А платформу для этого нужно готовить заранее. Надо опять же рисковать.

Сейчас QIWI представлена в 22 странах. По какому принципу вы выбираете страны, в которые заходите?

Бизнес делают люди. Если в той или иной стране есть люди, которые готовы делать с нами бизнес, то мы заходим. Если таких людей нет, мы не будем пытаться самостоятельно открыть этот рынок, потому что в каждой стране есть риски, с которыми трудно или невозможно разобраться без локального партнера. Ни в одной стране у нас нет предприятия, в котором у нас доля 100%. Потому что российской компании просто невозможно пробиться повсюду. Да, у нас хороший имидж, у нас есть очень сильные акционеры — Mitsui, Mail.ru, и это позволяет нам попасть во многие страны. Но со своей стороны мы способны обеспечить только маркетинг, продажи и IT. А всем остальным должен заниматься местный партнер.
Значит, теоретически вы готовы заходить в любую страну при условии, что там найдется партер?

Если найдется партнер, если есть экономические предпосылки для развития нашего сервиса, и если есть менеджер, который способен этот проект реализовать. Примерно в половине случаев мы даем своих менеджеров. Ребята, которые работали на нас в России, становятся директорами филиалов QIWI за рубежом и развивают там бизнес.
Почему услуги QIWI оказываются востребованы за рубежом? Можно еще объяснить ваш успех в развивающихся странах с неразвитой банковской системой, невысоким уровнем информационных технологий. Но вы ведь и в Европе работаете и даже упоминали о возможном выходе на рынок США…

 

Назначение платежей, совершенных в платежных терминалах (данные за первое полугодие 2011 года):
• Сотовая связь — 67%
• Погашение кредитов — 13%
• Интернет — 4%
• Электронные деньги — 2%
• Телевидение — 1%
• ЖКУ — 1%
• Прочее — 12%

 

В Европе мы пытаемся работать пока что в Румынии, Сербии и Болгарии. В Румынии у нас очень хорошие показатели, очевидно, что наши услуги там нужны. В странах, которые находятся ближе к постсоветскому пространству, мы востребованы, а дальше мы идти не собираемся, потому что там операторы связи не готовы. С Америкой все не столь однозначно. Там банкоматы есть чуть ли не в каждом общественном туалете. Люди снимают деньги, всегда имеют при себе наличные, платят наличными за телефон, наличными оплачивают переводы в Латинскую Америку, Канаду и т.д. Утверждения о том, что в США все автоматизировано, что все рассчитываются друг с другом по безналу, не соответствуют действительности. По моим прикидкам, там около 50% населения — эмигранты из соседних стран. Очень много латиноамериканцев, они в основном платят наличными и пользуются prepaid-тарифами операторов сотовой связи.

Допустим. Но все же в Америке есть мощная венчурная индустрия, там хватает и предпринимателей, и айтишников, и инвесторов. Почему бы им не создать свой аналог QIWI, если спрос есть?

Ну, наверное, можно было бы нанять пару тысяч программистов и за два года повторить то, что мы сделали. Но пока они будут повторять то, что мы сделали, мы свою систему еще больше усовершенствуем. Мне кажется, просто нереально, чтобы кто-то в США захотел вложить сотню миллионов долларов в разработку подобной технологии.

Однако первую версию вашей платформы создали три программиста за несколько месяцев, и она неплохо работала.

Мы тогда сделали простую платформу с ограниченным функционалом. Сейчас, если мы будем конкурировать с такой простой системой, у нее не будет шансов против нас. Почему нам легко начинать бизнес в других странах? Потому что нужно решать только организационные вопросы, характерные для этой страны, а все остальное — это уже готовый продукт в коробочке. Мы пришли, развернули его и работаем — масштабируем бизнес. Для нас этот продукт ничего не стоит. Нужно только сделать коннект к операторам и локализацию интерфейса.

В Америке есть компания TIO Networks, которая управляет сетью из двух или трех тысяч платежных терминалов, она даже на бирже котируется. Если вы подойдете к их терминалу — это просто ужас.

Ужас — с точки зрения юзабилити?

Да, юзабилити там никакого нет. Мне сотрудники, которые были на отдыхе в Штатах, звонят и говорят: «Ты не поверишь! Мы тут терминал нашли, 15 минут пытались пополнить счет телефона». У американцев много таких дремучих систем, в которых тяжело разобраться. Понятно, что Facebook получился красивый и удобный и развивается неплохо, но его создали молодые. Но в то же время на рынке очень много старых систем. Возьмите хотя бы системы бронирования билетов: в этом сегменте есть три-четыре мировых лидера, которые совсем не развиваются. Никаких надстроек для этих билетных систем не создается, потому что это такая большая махина, которую перестроить невозможно. Я хорошо знаю об этом — мы к каждой авиакомпании подключаемся годами. Причем и авиакомпания сама была бы рада добавить возможность покупки билетов с оплатой через QIWI, но это трудно сделать, поскольку система, с которой они работают, была сделана очень давно.

Сколько времени вам нужно, чтобы выйти на новый рынок и стать на нем заметным игроком?

Для того чтобы добиться каких-то значимых успехов, должно пройти от трех до пяти лет. У нас вот только в этом году истечет три года с того момента, как мы начали выходить на рынки других стран. Первой была Грузия, там у нас сейчас доля рынка 55%. Второй страной был Казахстан, там мы имеем 60% рынка, 25 тыс. точек, и все это прекрасно продолжает развиваться.

Возможен ли сценарий, при котором вы будете инвестировать в собственную сеть терминалов?

У нас нет собственной розницы. Мы специалисты в агентской модели, в агентских продажах, в MLM-технологиях. Вертикально интегрированная компания может быть только в сегменте b2c. Если ты работаешь в сегменте b2b, то должен использовать агентскую модель. Благодаря этому мы за пять лет заняли то положение на рынке, которое имеем сегодня. Один из наших конкурентов десять лет назад выбрал вертикально интегрированную модель, сегодня это местечковая компания. Она по-своему успешна, но меня такой успех не впечатляет.

Однако при этом вы инвестируете в другие проекты, в том числе и такие, которые не встраиваются в экосистему QIWI. Наверное, мог бы существовать и отдельный проект в рознице?

Мог бы. Но мы бы не смогли поставить 120 тыс. терминалов по всей России. Для этого нужно нанять порядка 15 тыс. сотрудников, которые будут обслуживать терминалы, содержать их в порядке, инкассировать. Вот и представьте: нужно набрать за пять лет 15 тыс. человек. Накрыть сетью терминалов один город, наверное, можно. Но реализовать такой проект в масштабах России невозможно.

Как вы планируете развивать QIWI?

Развитие будет везде: вглубь, вширь, внутреннее… Перестройка бизнес-процессов, оптимизация организационной структуры, совершенствование IT, сокращение затрат, повышение доходности, наращивание процессинговых мощностей и т.д.
А как бы вы коротко сформулировали главную задачу на ближайшие пять лет?

Главная задача — построить qiwi . соm. То, что есть сейчас, мы условно называем qiwi . ru, а хотим сделать qiwi . соm.

То есть глобальный бренд?

Да. Почему бы нам не стать таким аналогом Facebook среди платежных сервисов? Будет и локализация, и мультивалютность.
Означает ли это, что вам придется создавать свой банк в каждой стране из тех, в которых вы хотите работать?
Мы уже знаем, как это можно делать. Секретов не раскрою. Есть сложность, но она решается, если догадаться, что для этого нужно, и выстроить инфраструктуру. Не в каждой из 300 стран, а в нескольких странах — и тогда мы сможем покрыть весь мир.

 

Холдинг QIWI образован в июле 2007 года. Учредителями выступили фонд Mail.ru Group и менеджмент холдинга. С декабря 2010 года в состав акционеров вошла корпорация Mitsui & Co., Ltd. QIWI является лидером российского рынка моментальных платежей с долей 41% (оценка НАУЭТ, данные за 2011 год). В состав холдинга входят платежный сервис QIWI (платежные терминалы), QIWI Кошелек, QIWI Банк, коммуникационная система QIWI Реклама, производитель фискальной техники для платежных терминалов PAY Kiosk, организатор лотерей на терминалах «Лото Интегратор». Холдинг QIWI развивает рынок моментальных платежей в 17 странах мира на территории Евразии, Африки и Латинской Америки. Выручка по МФСО в 2010 году — 6,85 млрд рублей.


Cвoй Бизнес

 

Отправьте нам заявку





Нажмите на изображение, чтобы его изменить


Доставка Qiwi Visa Plastic